Diferencias entre la acción comercial en el mercado nacional y de exportación.
Hace algún tiempo, durante una conversación informal, el Director General de una empresa, un industrial muy formado y capaz, me espetaba la siguiente afirmación: “Estamos haciendo en exportación todo exactamente igual que en España, y aun así no estamos creciendo al ritmo que nos habíamos marcado”.
Después de hacernos varias rondas de preguntas, interpreté por sus respuestas que su empresa tenía un alto compromiso con su proyecto de exportación, -él mismo lo estaba liderando-, y que no tenían muy claro cuáles eran los errores que pudieran estar cometiendo en la implementación de su plan de exportación.
Aquella conversación me ha inspirado este post en el que trato de analizar la diferencia entre algunas de las prácticas comerciales normales en nuestro mercado nacional, que podrían no funcionar en exportación de la misma manera, o incluso ser contraproducentes.
- Inicialmente, si es exportación directa, vamos a necesitar un equipo comercial que domine el idioma (y la cultura) de nuestro país objetivo. En muchos países podremos hablar inglés, por ejemplo, en los Países Escandinavos, los Países Bajos, los Países del Golfo, muchos países asiáticos, además de los países anglosajones claro está, pero eso no es suficiente. Tenemos que entender cómo es su proceso de toma de decisiones para influenciarlo positivamente, o, al menos, para que no se vuelva en nuestra contra. En este sentido es muy conveniente contar en los equipos comerciales y de administración export con profesionales que hayan vivido en el extranjero, ya que este contacto directo con la cultura de un país permitirá entender aspectos claves que de otro modo seguramente pasarán desapercibidos.
- Es posible que debamos vender a través de agentes o distribuidores, en lugar de directamente al canal retail al que estamos más acostumbrados. Tanto agentes como distribuidores internacionales tienen sus propios intereses y fortalezas, que tendremos que considerar, y, en cualquier caso, esperarán de nosotros dosis de ayuda y acompañamiento importantes para dar a conocer y comercializar nuestra marca. Hemos de venderle nuestro proyecto a ellos antes de que ellos sean capaces de venderlo a sus clientes, o al consumidor final.
- En internacional nos enfrentaremos a una competencia más fuerte. Si hemos identificado por ejemplo Alemania como país objetivo, es lógico pensar que por motivo de su localización en el centro de Europa (y de su desarrollo económico, población, etc.) habrá muchas empresas que traten de vender allí sus productos desde los países colindantes, y desde otros más alejados, mientras que esa situación posiblemente no se dé en España por su situación periférica.
- En algunos sectores el mercado nacional podría estar un tanto “protegido” a la entrada de productores foráneos no establecidos en España, ya sea por dificultades logísticas, porque carecen de personal comercial y administrativo que hable español, o porque haya una oferta local competitiva. Estas circunstancias pueden no darse en nuestros mercados meta de exportación, especialmente en países de la Europa del Norte tradicionalmente más expuestos al comercio. Si bien es normal que el gerente de compras de una PYME en estos países hable correctamente, francés o alemán, además de inglés, esta situación es aún excepcional en España.
- La competencia de nuestro cliente puede ser mucho más agresiva que la que tienen que enfrentar nuestros clientes domésticos (por mayor penetración en esos mercados de productores o importadores low-cost, mayor eficiencia en las operaciones, y sistemas de gestión que permiten trabajar con márgenes más ajustados, etc.).
- El tamaño medio de nuestro cliente export suele ser mayor que el local, y por tanto es lógico que sus compras estén más profesionalizadas, y tengan un carácter más transaccional. ¡Este es un clásico! ¿Quiere decir esto que no existe lugar para el desarrollo de las relaciones personales? No, claro que no. En cualquier parte del mundo las relaciones personales van a jugar un papel muy importante; pero hemos de gestionar la relacional comercial primero, demostrando un alto compromiso y desempeño profesional, y posteriormente, desarrollar las relaciones personales. Si invertimos el orden podríamos ser percibidos como unos charlatanes.
- En el mercado nacional puede funcionar la venta relacional, o la venta consultiva. En exportación la venta colaborativa suele funcionar mejor, y no solamente en el sector industrial, ya que el comprador tiene identificadas las características o especificaciones que ha de tener el producto a comprar, y por lo tanto la venta tiene menos de asesoramiento producto y más de negociación comercial del nivel de servicio y condiciones de suministro.
- En internacional, en general, los gerentes de compras operan con un menor grado de discrecionalidad. Aunque haya razones estratégicas para comprar fuera del mercado nacional (acceso a productos o proveedores de mayor calidad o mejor desempeño, garantizarse el suministro, reducir la capacidad negociadora de los proveedores domésticos, mejorar la tesorería evitando adelantar el IVA en las operaciones con países comunitarios, etc.) lo cierto es que las empresas necesitan justificar las compras fuera de su territorio, ya que éstas podrán requerir un esfuerzo organizativo adicional.
- El cliente export asigna credibilidad y legitimidad a su interlocutor en función de la capacidad de este último de entender su proceso de compra, de resolver un determinado problema, y de cumplir los compromisos adquiridos, y no tanto de su posición jerárquica. Este cliente prefiere tratar con un vendedor implicado y resolutivo que con un CEO cuyo discurso no trascienda su propia organización.
- Escasa efectividad de la venta a puerta fría en internacional. En países como Francia, Alemania, Países Bajos, Países Nórdicos, etc, las posibilidades de que una visita a puerta fría a una gran empresa lleve a una reunión donde podamos hacer una presentación ordenada de nuestra propuesta comercial son muy escasas. ¿Por qué? Pues porque el personal de recepción de estas empresas y los responsables de compras tienen instrucciones claras al respecto por parte de su gerencia. Además, el responsable de compras sabe que una reunión no planificada, y quizás no necesaria, supondrá un retraso importante en su plan de trabajo para ese día. El presentismo laboral en España a veces nos hace actuar como si la hora de trabajo (en oficina) apenas tuviera coste de oportunidad, ya que las jornadas se extienden mucho más allá de lo que sucede en otros países, y, por tanto, siempre podemos meter “con calzador” un par de reuniones inesperadas en nuestra agenda. No espere que su cliente potencial export opere de la misma manera.
- Mayor importancia de los acuerdos escritos, y de la literalidad de estos acuerdos, y menor tolerancia a los contratiempos fuera de España. Siguiendo con el ejemplo de Alemania, una confirmación de entrega para una determinada semana supone que nuestro cliente planifique una recepción de mercancía y equipos de trabajo para esa semana. Una entrega fuera de plazo puede tener implicaciones importantes en sus operaciones, y será considerada como un incumplimiento. (En ocasiones, si el poder de negociación de nuestro cliente es muy fuerte, podría exigir elevar contractualmente el retraso en la entrega a incumplimiento esencial y resolutorio). En España, este tipo de incumplimientos no suelen acarrear penalizaciones tan fuertes, ya que a menudo se tienen pequeños planes de contingencia para resolver estas situaciones, y se dispone, o se habilita, el tiempo para llevarlos a cabo, que tendrán en cualquier caso un coste económico mucho menor.
- Mayor cultura de la compensación fuera de España que nos puede obligar a pagar penalizaciones o compensaciones importantes por incumplimiento. El ejemplo clásico son los EEUU, pero a menor escala esto también ocurre en el Norte de Europa.
- La manera en que los clientes ofrecen información de retorno (feedback en inglés) es también distinta. En España los clientes suelen ser bastante transparentes, y nos hacen saber rápidamente qué piensan de nosotros, en ocasiones incluso con vehemencia (gritos al teléfono, comparaciones desfavorables con otros proveedores, y otras pullas varias). Esto, más allá del debate sobre la buena educación, es una bendición, ya que este retorno nos ayuda a reorientar nuestra oferta comercial, y a mejorar. En exportación, desgraciadamente, y con algunas excepciones, este acceso a la información no es tan inmediato, y, en ocasiones, la primera noticia de un descontento por parte del cliente es una reclamación formal que hace palidecer al equipo comercial y saltar en cólera a la gerencia. (Por cierto, mis amigos holandeses tienen también un gran talento a la hora de ofrecer un retorno claro y contundente, y este comentario es una muestra de agradecimiento a su ayuda en los últimos años).
Los estándares, valores y las actitudes hacia el trabajo, la empresa y las relaciones sociales van a condicionar la implementación de nuestro plan. Hemos de estar por tanto muy atentos a cómo son percibidas nuestras acciones (o falta de ellas) por parte de nuestros clientes extranjeros, pues de ello dependerá en gran medida el éxito de nuestra acción comercial.
¿Por dónde empezar para alinear nuestras prácticas con las expectativas de nuestros clientes export?
Es conveniente que la gerencia, después de liderar el desarrollo estratégico del plan de exportación, después de fijar metas y objetivos claros a largo plazo, pase el testigo a la dirección comercial, o de exportación si la hubiera, para su desarrollo e implementación. Esto es así porque muchas de las acciones que son práctica habitual en España no serán percibidas de la misma manera en exportación porque los estándares, valores y actitudes de nuestros clientes son distintos a los nuestros, y el dominio de esta diferencia es absolutamente crítico para el buen fin de las acciones comerciales, y consecuentemente, para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
